Показатели деятельности гостиницы

1. Важнейшим показателем, характеризующим деятельность гостиницы, является коэффициент загрузки номеров (Occupancy Rate): -который рассчитывается как отношение числа проданных номеров к общему числу располагаемых номеров за отчетный период (день, неделя, месяц, год).

Коэффициент загрузки номеров = Проданные номера / Располагаемые номера. (1)

Средний коэффициент загрузки гостиниц в мире относительно стабилен на протяжении нескольких лет и составляет 66-68%, а коэффициент загрузки московский гостиниц составляет в среднем 73%.

2. Коэффициент загрузки также рассчитывается для проданных кроватей как отношение числа проданных кроватей к их общему количеству за отчетный период. Этот показатель часто называют коэффициентом гостевой загрузки. = Кпр/Коб

3. Средняя цена номера (Average daily rate) также имеет два варианта расчета:

а) средняя цена проданных номеров равна отношению поступлений денежных средств от продажи номерного фонда отеля к числу проданных номеров за отчетный период.

б) средняя цена располагаемых номеров равна отношению поступлений денежных средств от продажи номерного фонда к общему числу располагаемых номеров за отчетный период.

4. Рентабельность, рассчитывается как отношение прибыли к доходам (продажам). В зависимости от конкретной задачи можно определять долю (%) валовой прибыли в доходах, долю (%) прибыли от операционной деятельности или долю (%) чистой прибыли. В настоящее время рентабельность отелей имеет тенденцию к росту.

5. Доходность отеля (Return on capital). Определяется как отношение полученной прибыли (как правило, берется чистая прибыль) к затраченному капиталу.

6. Результаты финансовой деятельности различных подразделений отеля (продажи номерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополнительных услуг) обычно представляют в виде круговой диаграммы -- доли различных подразделений, в продажах.

7. Выручка номерного фонда на один номер в день (RevPAR или Room Yield) = Загрузка, занятость или заполняемость гостиницы (Occupancy) * Средняя цена за номер/ночь (Average daily room rate).

8. Выручка на один номер, которую приносит один гость (RevPAR) = выручка от продажи номеров/ общее количество номеров.

Этот показатель:

· Дает более ясную картину, как гостиница использует помещения;

· Отражает, как работает предприятие по отношению к своим максимальным возможностям получения выручки (общая сумма всех расценок для каждого номера в гостинице);

· Отслеживает достижения в управление номерным фондом.

Пути повышения загрузки гостиницы

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения гостиничного предприятия.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей гостиничного предприятия.

Маркетиновые исследования гостиничного предприятия должны рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров и т.д.

Экономические факторы (какие услуги они захотят приобрести клиенты, платежеспособность). На платежеспособный процесс оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица, кризис. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на гостиничные услуги от уровня дохода.

Социально-культурных факторы. Это устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе.

Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов. Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для гостиничного предприятия. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Повысить загрузку номерного фонда можно с помощью:

1. Снижение цен на гостиничные номера

2. Предоставление дополнительных услуг (новинок)

3. Проведение конференций, симпозиумов, банкетов и т.п на должном уровне.

4. Улучшить качество предоставляемых услуг.

Понимание основных потребителей услуг предоставляет предприятию следующие возможности:

Прогнозировать потребности клиентов;

Выявлять услуги, пользующиеся наибольшим спросом; - приобретать доверие клиентов за счет понимания их запросов;

Понимать, чем руководствуется потребитель, принимая решение о приобретении услуг;

Вырабатывать соответствующую стратегию маркетинга и конкретные элементы его наиболее эффективного комплекса;

Создавать систему обратной связи с потребителями товаров и услуг. Основным сегментом потребителей услуг гостиницы являются туристы, артисты и актеры, приезжающие на гастроли, деловые люди, посещающие город в целях ведения бизнеса. Последняя категория потребителей, как правило, размещается в номерах категории люкс, люкс (VIP), апартаменты. Эти люди, которые ценят комфорт и качество предлагаемых услуг. Кроме основных услуг, они нуждаются в дополнительных услугах, неотъемлемо связанных с их привычным образом жизни. К таким услугам можно отнести услуги по проведению досуга – услуги спортивно-оздоровительного центра, конференц-зала, парикмахерской, прачечной, заказа и бронирования авиа и железнодорожных билетов, хранения вещей.

Анализ потребителей гостиницы был проведен посредством анкетирования клиентов, включающее в себя несколько этапов:

1 этап – сбор информации гостиничного персонала о предпочтении гостей: категории номеров, цена номера, средняя продолжительность проживания, цель поездки (конференции, деловые поездки, туризм и т.д.) На этом этапе были использованы дополнительные источники вторичной информации - журнал регистрации, в котором содержатся сведения о клиентах (фамилия, имя, адрес, дата прибытия и убытия, номера занимаемых комнат и т.д.), картотека клиентов, в которой содержатся данные о всех постояльцах гостиницы за последние 12 месяцев. В нее помимо формальных данных вносятся сведения о предпочтениях клиентов относительно категории номеров, о предпочтениях относительно предоставления дополнительных услуг. Количество предыдущих посещений и подробности, связанные с пребыванием в гостинице.

2 этап – размещение в номерах гостиницы анкет. Данное мероприятие предназначено для определения степени удовлетворенности туристов и клиентов гостиницы условиями проживания и обслуживанием. Специфика подобного анкетирования заключается в том, что его результаты хотя и не несут в себе обширную и глубокую информацию, но обеспечивают базу для выявления определенных тенденций в уровне обслуживания и его соответствия требованиям потребителей.

Сотрудниками гостиницы было опрошено – 850 человек. В результате проводимого опроса были получены следующие данные, которые представлены в таблице 6,по таким значимым критериям как: возраст, контингент гостей, продолжительность проживания, категории номеров, в которых размещаются клиенты, предпочтения и пожелания клиентов.

Таблица 6. Сегментация потребителей гостиницы « Двина»

Критерии сегментации	Количество опрошенных	Удельный вес, %
Возраст, лет от 30 30-40 40 – 50 старше 50 лет	156 240 290 164	18,4 29,4 35,5 16,7
Контингент гостей: студенты деловые люди актеры, артисты туристы	122 345 254
Продолжительность проживания, сутки менее 5 5-10 10 -15 свыше 10 -15
Предпочтения клиентов расширение ассортимента услуг повышение качества обслуживания модернизация номеров

Информация, приведенная в таблице, говорит о том, что основным сегментом потребителей выступают клиенты в возрасте 40 -50 лет, люди с целью деловой поездки.

А по данным специалистов, работающим в службе приема и размещения, было отмечено, что многие клиенты предпочитают номера улучшенной категории – категории люкс и бизнес класса и основными предпочтениями и пожеланиями клиентов выступают расширение ассортимента услуг, повышение качества обслуживания, модернизация номерного фонда. Следовательно, руководству гостиницы необходимо предпринять меры по разработке стратегии, позволяющей удовлетворить пожелания клиентов, что в свою очередь позволит повысить статус предприятия на рынке гостиничных услуг. Об эффективности занятости номерного фонда говорят такие показатели как загрузка номерного фонда, доля занятых номеров в общем объеме занятых номеров гостиницы, средняя цена номера.

Определим коэффициент загрузки номерного фонда гостиницы « Двина»:

	Количество номеров / сутки	Число занятых номеров / сутки					Итого за год
одноместный
Одноместный (бизнес)
Двухместный
Апартаменты

Данные таблицы свидетельствуют, что в 2012 году в гостинице было занято более 20,3 тысяч

номер - суток, это достаточно высокий показатель загрузки номерного фонда, при этом наибольшее количество занятых номеров принадлежит номерам – люкс и апартаменты.

Показатели таблицы говорят о том, что у номеров категории люкс наибольший показатель загрузки, равный 77%. Следовательно номера этой категории являются, с одной стороны, наиболее востребованными клиентами гостиницы, а с другой стороны – наиболее привлекательными для самого предприятия с точки зрения доходности, так как цена на эти номера является достаточно высокой. Двухместные номера имеют самый низкий показатель загрузки, равный 65, 6% . Значение загрузки 71% принадлежит одноместным номерам, одноместные улучшенные номера (бизнес), имеют показатель – 73%.

Высокие показатели значения загрузки номерного фонда объясняются сложившейся ситуацией на рынке гостиничных услуг города. В настоящее время существует определенная нехватка средств размещения в городе. Новые гостиницы практически не строятся, гостиница «Двина» реконструированная, модернизированная гостиница, занимающая удобное положение в центре города, устраивающая гостей города существующим, высоким качеством обслуживания. Гостиница зарекомендовала себя положительно в сфере гостиничных услуг Архангельска в целом, обладает привлекательным имиджем для гостей города и туристов. «Двина» функционирует на рынке гостиничных услуг г. Архангельска с 1978года, реконструирована в 2004-2005 году, является одним из крупных предприятий гостиничного сервиса в городе. Гостиница обладает достаточно объемным номерным фондом, помимо услуг размещения, основной функции гостиницы, гостям города, туристам предлагается обширный перечень дополнительных услуг. Анализ номерного фонда гостиницы показал, что наибольшую долю номерного фонда занимают одноместные номера, двухместные составляют 30% от общего числа номеров. Наименьшая доля номеров приходится на номера категории – апартаменты. Основным сегментом потребителей выступают клиенты в возрасте 40 – 50 лет, люди с деловой целью поездки. По данным специалистов, работающих в службе приема и размещения, было отмечено, что многие клиенты предпочитают номера улучшенной категории – люкс и основными предпочтениями и пожеланиями клиентов выступают расширение ассортимента услуг, повышение качества обслуживания, обновлением номерного фонда. В результате расчета показателей эффективности исследования номерного фонда гостиницы был получен вывод, клиенты ценят комфорт и качество предлагаемых услуг. Цена не является определяющим критерием принятия решения воспользоваться услугами проживания. Номера гостиницы люкс, улучшенные номера обладая незначительной долей в общем объеме номеров, имеет высокий показатель загрузки, а следовательно, приносят наибольший доход предприятию. Руководству гостиницы « Двина» необходимо предпринять меры по разработке стратегии, позволяющей удовлетворить пожелания клиентов, провести мероприятия с целью повышения комфорта проживания в одноместных номерах. Это позволит увеличить их загрузку и получить дополнительный доход. В целом, выполнение руководством гостиницы всех перечисленных выше мероприятий, позволит создать еще более безупречный статус предприятию на рынке гостиничных услуг города, сделать имидж предприятия привлекательным для будущих клиентов, гостей города.

Гостиничный сезон в разгаре, а у вас все равно мало посетителей? Через дорогу открылся новый отель и тут же перетянул к себе ваших клиентов? Нет, это не значит, что нужно закрываться, просто пришло время улучшить гостиницу.

Прочтите материал, чтобы узнать, как улучшить гостиницу и увеличить её прибыль, чтобы сделать бизнес процветающим.

Первый способ: улучшить состояние гостиницы

Возможно, у вас вызывает сентиментальные слезы умиления маленькая дыра в стене, которую ваш сын пробил в 9 лет, а пятно от кофе на стене вовсе и не пятно, а свидетельство страстных супружеских отношений, но постояльцам это неинтересно.

Не давайте им повода усомниться в уровне вашей гостиницы. Регулярно обновляйте ремонт и следите за актуальными тенденциями дизайна.

Попробуйте оригинально оформить свои номера, чтобы выйти из ряда шаблонных гостиниц.

Способ второй: создайте повод для посещения гостиницы

Однажды в одном маленьком ресторане в Баден-Бадене оркестр заиграл вальс Иоганна Штрауса. Сегодня это никого бы не удивило: “ну конечно же, есть надо под музыку”.

Но тогда посетители испытали полный восторг, ведь подать к столу столь утонченный соус догадались буквально впервые. Через пару лет отельера Цезаря Ритц, основателя гостиницы и ресторана Ritz, знал буквально каждый.

С тех пор европейские рантье свято соблюдают принцип: отель - центр культурной жизни. Все, что навевает скуку - не для глаз постояльцев.

Какую роль этот принцип играет в современном гостиничном бизнесе?

Помогите концерту музыкальной группы, чтобы фанаты приехали и остановились у вас. Автограф-сессия знаменитости? Почему бы ей не пройти в отеле?

Если вы знаете повод, который привлечет клиентов - расскажите о нем. Все значимые и громкие мероприятия обеспечат увеличение прибыли гостиницы.

Еще один способ улучшить гостиницу: извлеките нечто из ничего

Возможно, что стоящего повода нет. Основной сезон отшумел, туристы разъехались, а местная афиша сообщает, что ближайший концерт/футбольный матч/фестиваль комиксов - через два года. Что делать?

Создавать подходящие поводы самим.

Часть дохода американских и европейских компаний гостиничного сегмента - это специальные туры на выходные, часто приуроченные к какой-то общепринятой дате.

Подойдёт дегустация вин от местных виноделень, празднование дня Влюбленных или день Святого Патрика (в одной только Москве его отмечают больше 45 тысяч человек).

Как организовать? Это может быть разовый контракт с event-агентством или любой другой компанией, которая заинтересована в новых гостях не меньше вашего: музей, выставка, даже просто магазин или паб.

Но и с вашей стороны не помешает поддержка. Например, это может быть штатный или специально нанятый дизайнер или художник, который сделает тематическую экспозицию.

Если мероприятие по тематике подходит гостинице, оформляйте постоянное партнёрство. Несколько успешных “Дней Архитектора”, которые действительно привлекли туристов - это уже традиция, которая подразумевает внеочередные конференции и съезды, который позволят увеличить загрузку гостиницы в несколько раз.

Из минусов: event-агентства обычно сильно связаны в бюджете. Плюсы: такой подход работает, не приносит лишних рисков и не требует особых вложений. А ещё наконец-то перестанет простаивать банкетный зал.

Четвертый способ: предложите гостям что-то новое

Отдыхающие люди не только спят в номере или гуляют по городу. Многие из них готовы развлекаться с помощью того, что предложит отель. Выделить площадь в 40 или 60 квадратных метров для классической гостиницы - не проблема, но на этой площади отлично разместится квеструм со всем оборудованием.

Используйте не только чужую франшизу, мода на нее приходит и уходит, но и собственные сценарии, места и приключения. Взимайте за развлечение символическую плату. Высокая цена отпугнет постояльцев, а низкая, особенно вкупе с действительно интересным квестом, позволит заметно увеличить прибыль гостиницы.

Если позволяет бюджет, для составления аттракциона или “эскейп”-комнаты наймите декоратора, который обставит место в соответствии со стилем всего отеля. Либо отдайте площадь в субаренду компании, которая вас устраивает.

Желательно, чтобы квест не был одноразовым. Гораздо лучше подойдут ещё только набирающие популярность соревнования спортивного типа, где команда пытается превзойти результат другой команды или улучшить собственный.

Способ улучшить гостиницу № 5: дайте гостям стимул вернуться

Не забывайте использовать старую клиентскую базу. Если вы работаете уже несколько лет, то хорошо продуманная система лояльности будет полезнее, чем маркетинг, рассчитанный только на новых клиентов.

Например, командировочные поездки никак не связаны с сезонностью. Если заключить корпоративный договор о постоянном обслуживании с несколькими компаниями, вы надежно увеличите загрузку гостиницы.

Найти таких клиентов несложно: как правило, рассчитывается за отдых в таком случае организация, а не частное лицо. Причем используется безналичный расчет.

Аналогично обращайте внимание на любые групповые заезды и разрабатывайте интересные предложения для совместного отдыха. Коллектив, который один раз выбрался на курорт или корпоративный праздник вне «горячего» времени, приедет и в следующем году, если вы сумеете их заинтересовать.

И не забывайте о том, что заполняемость все больше зависит от того, как гостиница представлена в социальных сетях и на популярных площадках бронирования: множество положительных отзывов с красивыми фотографиями клиентов было и остается главным ключом к успеху!

То, что есть в учебнике:

Кз= х 100 (\%);

Показатель средней цены гостиничного номера определяет успех работы службы портье по продаже дешевых и более дорогих номеров (Цср):

Этот показатель выражает загрузку гостиницы, учитывая количество гостей на один проданный номер:

Среднее количество гостей на 1 проданный номер =

Так как служба горничных является самой крупной по штату службой в номерном фонде, многие гостиницы используют такой показатель, как:

Среднее кол-во убранных номеров за день =

Коэффициент двойной загрузки необходим для планирования загрузки предприятия (Кдз):

Кдз = х 100(\%);

Показатель занятости койко-мест позволяет оценить заполняемость гостиничных номеров (Кзкм):

Кзкм = = х 100(\%)

Все эти показатели обычно подсчитываются за определенный период времени:

За день;

За месяц - на определенное число;

За год - на конец года.

То, что говорил Грашин:

1. Количество койко-суток.Обозначает возможную пропускную способность гостиницы при 100%-ном использовании всех инвентарных мест, которыми располагает гостиница в планируемом календарном периоде. Этот показатель не дает точного представления о пропускной способности гостиницы, т.к. места в гостиницах очень редко используются на 100%. Формула:

Кобщ = Ми × Дг,

где Кобщ – общее количество койко-суток;

Дг – число дней использования мест в течение года.

2. Мощность коечного фонда.Характеризует состояние и развитие материально-технической базы туризма и определяет ее мощность в данной стране (регионе). Формула:

Мк = (Кг × 365) + (Кс× t),

где Мк – мощность коечного фонда;

Кг – число койко-мест круглогодичного использования;

Кс – число койко-мест сезонного использования;

t – число дней сезонного использования.

3. Пропускная способность гостиницы.Обозначает число мест, которые фактически будут эксплуатироваться в течение календарного периода с учетом технически допустимых простоев (санитарная обработка, ремонт и т.п.). Формула:

Пс = Кобщ – Пр,

где Пс – пропускная способность гостиницы;

Кобщ – общее количество койко-суток;

Пр– время простоя под плановым ремонтом.

Время простоя под плановым ремонтом (Пр) определяем с учетом того, что цикличность планового ремонта номерного фонда гостиниц – пять лет, а средняя продолжительность ремонта одного инвентарного койко-места гостиниц составляет 10 дней. Формула:

Пр = Ми / Ц × Р,

где Пр – время простоя под плановым ремонтом;

Ми – число инвентарных мест в гостинице;

Ц – цикличность ремонта номерного фонда гостиниц;

Р – средняя продолжительность ремонта одного койко-места.

4. Коэффициент загрузки. Показатель, характеризующий использование гостиничных ресурсов. Формула:

Кз = (Nпр к/с / Пс)× 100%,

Пс – пропускная способность гостиницы.

Количество койко-суток, проданных гостиницей в течение определенного периода, определяется по формуле:

Nпр к/с = Г × t,

где Nпр к/с – количество проданных койко-суток в течение определенного периода;

t – средняя продолжительность пребывания одного человека в гостинице.

В основу расчета коэффициента загрузки могут браться не койко-сутки, а инвентарные места (или номера). В этом случае формула выглядит следующим образом:

Кз = (Nпр н / Nн) × 100%,

где Кз – коэффициент загрузки;

Nпр н – общее количество реализованных номеров (или мест) за определенный период;

Nн – число номеров (или мест), представленных к продаже за определенный период.

5. Коэффициент многократной загрузки(двойной загрузки). Показатель, определяющий долю номеров, занятых более чем одним лицом. Формула:

Кмз = (Г - Нпр н) / Нпр н × 100%,

где Кмз – коэффициент многократной загрузки;

Г – число проживающих гостей;

Нпр н – число проданных номеров в гостинице.

6. Среднее число гостей на один проданный номер. Формула:

Гн = Г/ Нпр н,

где Гн – среднее число гостей на один проданный номер;

Г – общее число гостей, проживающих в гостинице в данном расчетном периоде;

Нпр н – число проданных номеров.

7. Коэффициент сезонности. Формула:

Кс = (У1 / У)× 100% ,

где Кс – коэффициент сезонности;

У1 – средний уровень объема реализованных услуг отдельного месяца,

У – среднемесячный объем реализованных услуг за расчетный период, руб.

8. Коэффициент обеспеченности дополнительными платными услугами проживающих в гостинице. Позволяет выявить потребность гостиниц в дополнительных гостиничных платных услугах, спрос на которые еще не полностью удовлетворен. Формула:

Кду = (Зо / Зn) × 100% ,

где Кду – коэффициент обеспеченности дополнительными платными услугами;

Зо – число выполненных заявок;

Зп – число заявок, поданных на каждую услугу.

9. Коэффициент оказания дополнительных платных услуг.Показывает, сколько в среднем приносит один проданный номер дохода гостинице в виде реализации дополнительных услуг. Формула:

Кдпу= W / N,

где Кдпу – коэффициент оказания дополнительных платных услуг;

W – выручка, полученная за оказание дополнительных платных услуг;

N– заселенный потребителями платных услуг номерной фонд.

10. Средняя стоимость гостиничного места. Формула:

СМср = W / Nпр к/с,

где СМср – средняя стоимость гостиничного места;

Nпр к/с – количество проданных койко-суток в течение определенного периода;

W– выручка гостиницы.

Оценка эффективности функционирования гостиничного предприятия включает в себя ряд мероприятий:

• проведение анализа состояния рынка, конкуренции и своей позиции на рынке;
• определение основных целей на рассматриваемый период (рост загрузки, повышение рентабельности, проведение реконструкции и т.д.);
• разработка стратегии для достижения этих целей;
• разработка контрольных показателей эффективности работы как отеля в целом, так и его подразделений;
• подготовка прогнозного бюджета доходов и расходов. Прогнозный бюджет доходов и расходов есть результат выполнения

всех перечисленных мероприятий. Это документ, который содержит плановые показатели эффективной деятельности, скоординированные по всем структурным подразделениям:

• показатели, характеризующие эффективность деятельности гостиничного предприятия;
• классификация гостиниц;
• событийный календарь.

В табл. 12.1 представлена группа показателей, характеризующих эффективность деятельности гостиничного предприятия .

Таблица 12.1

Показатели эффективности деятельности гостиничного предприятия

	Показатель	Обозначение
Единичные абсол ют- показатели	Средняя цена за номер с учетом заполняемости	(Average daily room rate)	Отношение выручки от продажи номерного фонда к количеству проданных номеров за отчетный период
	Доход с одного доступного	RevPAR (Revenue per available room per day)	Отношение выручки от продажи номерного фонда к общему количеству номеро-дней
	Валовая прибыль на один доступный номеродень	GopPAR (Gross operating profit per available room )	Отношение валовой прибыли к общему количеству номеро/дней
показатели	Коэффициент заполняемости гостиницы	Occupancy	Отношение проданных номеров к общему количеству свободных номеров за отчетный период
	изменения показателей	(в фрмулах b - базовые значения показателя)	. „ GopPAR Iedh = ---; GopPAR(b) Iedh = -; , RevPAR RevPAR(b)

При проведении оценки эффективности функционирования первое, что нужно учесть, - это тип отеля в разрезе различных подходов

к классификации гостиниц. Далее нужно оценить зоны доходности отеля и изучить событийный календарь местности. Событийный календарь местности составляется на год с учетом событий, происходящих в месте расположения отеля (проведение выставок, ежегодных конференций, праздников и т.п.), и влияет на его загрузку. Именно в календаре отражается высокая и низкая сезонность для данного отеля. Проведя анализ событийного календаря и оценив динамику изменения загрузки отеля в прошлом, можно продумать необходимые мероприятия по увеличению загрузки.

На основе событийного календаря создается календарь ежедневной загрузки номерного фонда, в котором учитываются различия в загрузке отдельных категорий номеров гостиницы. И уже на его основе вычисляется среднемесячный (годовой) процент загрузки номерного фонда и плановый средний тариф.

Выделение зон доходности (т.е. основных источников доходов отеля) позволяет оценить структуру доходов отеля в целом и величину доходов от дополнительных услуг.

Зоны доходности и их характеристика 1 . Гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью разделения центров доходов и затрат. Поэтому оценка доходов и расходов ведется в разрезе центров финансовой ответственности. Все службы отеля можно отнести либо к центрам доходов, либо к центрам затрат. Так, к центрам доходов (или зонам доходности, которые формируют доход отеля) относятся:

• 1) номерной фонд;
• 2) рестораны, бары, кафе (Р&В),
• 3) оздоровительные центры (5/^-салон, салон красоты, парикмахерская, баня, сауна, бассейн);
• 4) доход от прочих услуг:
  • помещения, сдаваемые в аренду (торговые помещения, конференц-залы, переговорные);
  • бизнес-услуги (услуги переводчика, ксерокс, факс и т.п.);
  • телекоммуникационные услуги (телефон, Интернет, платное ТВ);
  • химчистка (прачечная);
  • прокат и проч.

Центры затрат отеля непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных департаментов. К центрам затрат относятся:

• администрация отеля;
• департамент продаж и маркетинга;
• технический департамент;
• отдел кадров;
• финансовый отдел;
• служба безопасности.

Рассмотрим подробнее параметры, характеризующие зоны доходности, так как они используются для оценки дохода той или иной службы 1 .

• 1. Номерной фонд. Доходы номерного фонда - это доходы, получаемые в результате сдачи номеров отеля всех категорий в наем на определенный период времени. Эта зона доходности характеризуется следующими параметрами:
  • размер номерного фонда (количество номеров);
  • процент загрузки отеля;
  • количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года (месяца));
  • среднее количество проживающих в номере;
  • прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда);
  • площадь номерного фонда.

При расчете дохода от проживания используется прайс-лист для различных категорий номеров с учетом сезонности. В зависимости от типа и модели гостиницы в стоимость проживания могут быть включены так называемые пакетные услуги: завтрак, полупансион, пансион, медицинский пакет, спорт-пакет, посещение бассейна, SPA- или фитнес-центра. Значения различных показателей, характеризующих отели, в зависимости от места расположения представлены в табл. 12.2.

Т аблица 12.2

Значения показателей отеля в зависимости от места его расположения

См.:

Показатель	Городской отель	Загородный отель	Курортный отель
Среднее количество проживающих в номере,			1,4-1,8 (низкий сезон); 1,8-2,4 (высокий сезон)
Пакеты, включенные в проживание		Полупансион (завтрак, обед)	В зависимости от сезона: завтрак, полупансион, пансион, медпакет
Ограничение на длительность проживания			В сезон - кратность неделе
Гости отеля, посещающие рестораны, бары отеля, %			В зависимости от расположения отеля от 30 до 70
Гости отеля, посещающие оздоровительный центр,%
Среднегодовая рентабельность, %

Кроме того, нужно учитывать особенности изменения тарифов по дням недели в зависимости от места расположения отеля. Так, например, в городских отелях более высокие пены устанавливаются в будни и в период выставок. Если цену выходного дня принять за базовую, то цена в будние дни будет выше на 15%, а в выставочные - на 30%.

В прайс-листе загородного отеля будут цены с точностью «до наоборот»: низкие цены буднего дня и более высокие в выходные, праздничные и каникулярные дни. Цена в выходные дни составит около 130% от цены буднего дня, а в праздничные и каникулярные возрастет до 135%.

Другую динамику цен имеют курортные отели. Для них выделяют низкий, средний и высокий сезоны. Рост цены в средний сезон по сравнению с низким составляет - 35%, а в высокий - 100%.

Различно и среднее количество проживающих в номере для отелей разных типов. В городских отелях это 1,2- 1,4 человека на номер, в загородных - 1,8-2,4. Для курортных отелей эта величина изме- няется в зависимости от сезона: в низкий сезон она составляет 1,4- 1,8 человека на номер, в средний и высокий сезон - 1,8-2,4.

Таким образом, общий доход номерного фонда (Rev(N )) может быть рассчитан по формуле:

Rev(N) = /tev(TV), + Rev(N) 2 +... + Rev{N) n ,

где Rev(N) n - доход за проживание /7-й категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N) n = количество дней х N n х Q% х ADR ,

где N n - количество номеров /7-й категории;

ADR (Average daily room rate) - средняя цена (тариф) проданного номера.

Для расчета среднего тарифа /7-й категории номеров (ADR n) выведена следующая зависимость:

ADR n = (2 - q) х

+ (Я- 1)х

где q - среднее количество проживающих в номере.

Такая зависимость позволяет учесть соотношение продажи номеров с одноместным и двухместным проживанием в номерном фонде /7-й категории.

Существуют две основные стратегии повышения дохода от продаж номеров: 1) оптимизация цены, когда осуществляется меньшее количество продаж, но по более высоким ценам; 2) оптимизация загрузки - больше продаж по более низким ценам. Каждый участник рынка волен выбирать свою стратегию. Выбор стратегии зависит от особенностей гостиницы, состояния рынка, многих других факторов. При выборе важно принимать во внимание и издержки, и доходы, который генерируют все гостиничные центры прибыли, в первую очередь - ресторан. Можно предположить, что при установлении высоких цен отель осуществляет меньший оборот, соответственно, меньший оборот будет и у других центров прибыли (рис. 12.1) .

Диаграмма на рис. 12.2 показывает, что если гостиничное предприятие применяет несколько тарифных планов, охватывающих параллельно большое число клиентских категорий, - это дает возможность совершить большее количество продаж по разным ценам, и, соответственно, получить больший совокупный доход.

Вариант 2

Вариант 1

Оптимизация цены

Оптимизация загрузки

Рис. 12.1. Два подхода к оптимизации доходов от продаж номерного фонда в гостиничном предприятии

Общий доход (ОД) =

Потенциальному доходу (ПД )

Количество продаж

ОД = ПД | + ПД 2 + ПД Ъ + ПД 4

Количество продаж

Рис. 12.2. Тарифная сегментация и оптимизация дохода

• 2. Рестораны , кафе, бары (F&B). Доходы службы ресторанов и баров классифицируются по пунктам реализации - лобби-бар, ресторан для завтраков, вечерний ресторан, обслуживание в номерах, мини-бары и т.д. Сюда же относятся доходы от организации банкетов, торжеств и других аналогичных мероприятий. Таким образом, общий доход службы питания отеля состоит из трех частей:
• 1) доход от реализации питания, включенного в стоимость проживания («пакетное питание»);
• 2) доход по меню a la carte",
• 3) доход от проведения банкетов.

Эта зона доходности характеризуется:

• количеством ресторанов, кафе, баров;
• количеством посадочных мест;
• средним чеком по каждой точке продаж (средняя стоимость заказа, который обычно делает один человек);
• посещаемостью точек продаж (человек в день): посещаемостью ресторанов, баров, кафе гостями отеля (inside ); посещаемостью ресторанов, баров, кафе сторонними посетителями (outside );
• количеством проживающих в отеле;
• ценой пакетного питания, включенного в стоимость проживания.

Кроме того, доход от F& В можно разделить на два потока: 1) доход от проживающих в отеле (inside); 2) доход от сторонних посетителей (outside). Формирование дохода двух этих потоков имеет специфику, особенно ярко проявляющуюся при сравнении городских и загородных отелей.

Как правило, в стоимость проживания в городском отеле включен только завтрак, а в загородных отелях - полупансион (завтрак, обед). В обоих случаях эта составляющая дохода службы F&B стабильна и рассчитывается по формуле:

Rev(F&B) -

= Количество гостей, проживающих в отеле за период х х Цена пакета питания, включенного в проживание.

Расчет дохода точек F& В от меню a la carte базируется на оценке посещаемости ресторанов и сумме среднего чека. При этом посещаемость ресторана или бара связана с местом расположения отеля. Для загородных отелей гарантировано посещение ресторана в вечернее время 95% гостей отеля. Поток сторонних посетителей столь незначителен, что при проведении экспресс-оценки его можно не учитывать. Другая ситуация по городским отелям: согласно статистике 30-40% проживающих в городском отеле пользуются услугами ресторанов, баров отеля, в то время как доход от сторонних посетителей может составлять до 70% дохода ресторана и зависит от популярности данного места в городе. Кроме того, в городских отелях, как правило, хорошо развита банкетная служба, и доход от нее значительный.

Доход точек F&B от меню a la carte рассчитывается следующим образом:

Rev(F&.B) a la carte =

= Количество гостей проживающих в отеле за период х х Процент посещаемости гостями отеля точек F&.B (in side) х х Средний чек + Количество сторонних посетителей (out side) х

х Средний чек.

Зная количество ресторанов, кафе и баров в отеле и рассчитав доход каждого из них, получим общий доход службы F& В отеля.

3. Оздоровительный центр. Доходы оздоровительного центра включают в себя доход, полученный от продажи клубного членства и платы за разовые посещения, а также от реализации сопутствующих товаров (косметики, одежды для ухода, спортивного инвентаря и т.п.) . В отелях, располагающих СПА-центрами и предоставляющих расширенный спектр услуг и оздоровительных процедур, доля доходов оздоровительного центра занимает вторую или третью позицию после доходов номерного фонда и службы питания.

Для расчета дохода оздоровительного центра используются следующие показатели:

• часы работы центра;
• количество кабинетов и рабочих мест в них;
• перечень процедур, оказываемых в кабинете;
• прайс-лист на услуги с указанием продолжительности процедур;
• средняя стоимость процедур, оказываемых в кабинете;
• средняя длительность процедур, оказываемых в кабинете;
• загрузка кабинета (процент фактически оказанных процедур от

максимально возможного количества).

Доход данного направления определяется в большей степени не загрузкой самого отеля, а скорее уровнем дохода гостей и уровнем предлагаемых услуг.

Максимальный доход оздоровительного центра ограничен временем работы, количеством рабочих мест и длительностью оказываемых услуг. Например, если средняя длительность процедуры, оказываемой в кабинете, составляет 30 минут, а кабинет работает 10 часов в день, то максимальное количество процедур, которое может оказать специалист, составит 20 (10 часов / 0,5 часа). Рассчитав по прайс-листу среднюю стоимость процедуры и умножив ее на количество процедур, получим максимально возможный доход кабинета при его 100%-й загрузке:

Rev (ОздЦентра) -

= Количество дней в периоде х Количество рабочих мест х

х Максимальное количество процедур, которое может быть оказано одним специалистом х х Процент загрузки кабинета х Средняя стоимость процедур,

оказываемых в кабинете ,

где Максимальное количество процедур - Количество рабочих часов в день / Средняя длительность процедуры кабинета.

Для городского отеля данное направление, так же как и F&B, должно рассматриваться как отдельный вид бизнеса. Услугами оздоровительного центра в городском отеле пользуются не более 20-30% гостей. При планировании данного направления в городском отеле необходимо проводить маркетинговые исследования в части востребованности городом данного вида услуг, поскольку именно горожане составляют основной поток посетителей.

В загородных отелях, где посетителями являются практически только гости отеля, наличие такого направления разумно только при определенном размере номерного фонда. Например, для СПА-цен-гра с десятью кабинетами (по одному рабочему месту), минимальный размер номерного фонда можно рассчитать следующим образом:

1) определим количество гостей, которое обеспечит загрузку оздоровительного центра в 40%.

Искомое количество гостей -

10 кабинетов х 9 процедур х 40% / 25% = 144,

где 9 процедур - максимальное количество процедур в кабинете;

25% - процент посещаемости СПА-центра гостями отеля.

Т.е. 144 гостя должны ежедневно присутствовать в отеле;

2) определим номерной фонд, при котором в отеле ежедневно будет присутствовать необходимое число гостей.

При двухместном размещении и загрузке отеля 65% номерной фонд должен составлять не менее 144/2/ 65% =111 номеров.

У курортных отелей возникает дополнительный нюанс, связанный с большой разницей в цене услуг в высокий и низкий сезон.

Доход сауны и бани рассчитывается как процент от максимально возможного дохода. Максимальный доход рассчитывается исходя из стоимости одного часа использования бани (сауны) и количества рабочих часов.

Стоимость услуг фитнеса и бассейна для загородных и курортных отелей разумно включать в стоимость проживания путем ее увеличения, так как при оплате разового посещения (даже по более высокой цене) доход будет ниже, поскольку только 20% гостей пользуются данным видом услуг.

4. Доходы от прочих услуг. Многие отели стремятся диверсифицировать спектр предоставляемых услуг. Для этого гостиница может сдавать помещения в аренду, предоставлять за отдельную плату услуги связи, Интернет, оборудование для проведения конференций и деловых встреч. Сюда же относятся доходы, получаемые отелем от продажи экскурсионных программ, различных билетов, от предоставления клиентам транспорта, услуг прачечной (химчистки), ремонта одежды и т.п.

При планировании доходов от прочих услуг нужно учитывать особенности предоставления каждой из них.

Планирование доходов от торговли напрямую связано с тем, сдает ли отель торговые площади в аренду, либо продает товары через собственные службы (товары первой необходимости - на ресепшн, косметические средства - в салоне красоты, сувениры - в минимагазине и т.д.) В первом случае доход планируется по статье «Аренда», а во втором доход от продажи столь незначителен, что целесообразнее не рассматривать его отдельно, а учитывать в статье «Прочие услуги».

Для всех типов отелей следует обратить внимание на наличие оснащенных конференц-залов, переговорных и бизнес-центров. Наличие сопоставимых размеров номерного фонда, ресторанов и конференц-залов позволит отелю принимать корпоративные группы. Хорошо развитое корпоративное направление позволит поддержать загрузку номерного фонда на максимально возможном уровне. Это также определяет величину доходов от бизнес-услуг и аренды. Для целей планирования следует рассчитать среднее количество дней конференций в каждом месяце и его стоимость, которая включает:

• аренду помещения;
• прокат оборудования;
• прочие услуги (ксерокопирование, ламинирование, брошюровка и т.п.).

На долю таких услуг, как прокат, телекоммуникационные услуги (телефон, интернет, платное ТВ), прачечная (химчистка) и т.п. приходится не более 5% от общей величины получаемого дохода, поэтому их детальное планирование нецелесообразно и может быть спрогнозировано общей суммой .

• См.: Гомилевская Г. А. Организационно-управленческие инновации в повышении эффективности гостиничного бизнеса (на примере Приморского края). Автореф. дис.... канд. экон. наук. Владивосток, 2010. См.: Оценка доходности гостиничного предприятия // .
• См.: Смирнова М. Указ. соч.
• Оценка доходности гостиничного предприятия // .
• Оценка доходности гостиничного предприятия // .